HR在品牌管理上的角色(二)

上篇提到了HR在品牌管理上的角色，我分享了「全員品牌管理(TBM)實戰營」的作法，上週我又參加一場國內某大IT公司的品牌策略會議，該公司人資單位更有別於其它公司的作法，HR人員在專案執行期間，就扮演了相當積極主動的角色，而非一般公司在專案結束後才被動地接受工作指派來回應品牌管理的工作，此公司HR的角色和作法值得其它公司參考。

所謂好的開始就是成功的一半，想要有效推動TBM專案也是一樣，在專案開始之前如果能夠先凝聚公司內部對發展品牌的共識，將有助於後續品牌專案的推動。

以上述之IT公司為例，HR在專案尚未啟動之前，即主動邀請相關之外部顧問專家前往該公司進行專題演講，透過此活動來讓公司之高階主管及相關人員瞭解發展品牌的重要，提升品牌議題至企業發展策略的層次；因該公司有散佈全球各地的事業單位，除了特別利用全球高階主管會議的機會舉辦演講活動，以利排定高階主管親自出席的時間，某些無法現場出席的人員，也透過視訊會議的方式，在各地同步聽取演講。

我們可以了解HR人員在此演講活動的安排當中，一定事先與公司之最高主管充分溝通，對受邀講員的人選、活動的目的、出席的對象...等取得共識，才進行活動的執行工作。

成功地在公司內部引動發展品牌的議題之後，"How to"是接下來的焦點，HR人員於是再度舉辦了另一場品牌活動，這次是邀請Jerry去演講，分享他在品牌建立及品牌管理等方面的實務經驗，透過現場QA釐清了一些觀於公司策略(business strategy)與品牌策略(brand strategy)難以解決的問題，我們不知該公司有無事先在內部討論過，在此演講結束後，董事長隨即在現場邀請Jerry擔任品牌發展顧問，協助展開後續的品牌發展計畫。

到此，發展品牌的議題已經成功在公司內部成為焦點，HR在當中都是採取積極主動的方式與公司內、外部相關人員協調溝通，居中整合意見並採取必要的行動，以此公司為例，若非HR的協助，公司內部尚無品牌管理專責部門，原有的產品行銷人員則散落在集團內各公司和事業單位內，沒有比HR單位更具有跨單位的角色來執行這項工作。

HR在品牌管理上的角色(一)

日前收到客戶來信，詢問人力資源部門在打造品牌上應該扮演的角色，針對這個議題，我想從TBM的角度來和大家作一些分享。

所有參加過「全員品牌管理(TBM)實戰營」的公司，在整個專案結束後，不僅找出了一個明確的品牌定位，更知道如何將品牌策略展開，動員全體同仁的力量以具體的行動來共同打造品牌。再從「全員品牌管理(TBM)」概念圖來看，從步驟3找出了"我們的品牌"，緊接著步驟4就是透過組織動員(Mobilization)來讓員工活出品牌精神(Live the brand)，他們才能有效地向外部的目標顧客傳遞品牌的承諾。

就像企業要在組織內推動許多重大專案一樣，在推動的初期必須要向與專案有關的員工進行溝通，甚至必須透過教育訓練來提升員工打造品牌所需要的能力，這些工作都和HR有緊密的關係，更何況打品牌這件事關乎全體員工，可見HR人員在當中扮演了多麼重要的角色，也因此我們在進行「全員品牌管理(TBM)實戰營」專案的時候，CEO、品牌行銷主管、HR主管等三人一定是首先被要求必須全程參與討論的對象。

在上一篇文章中談到了SBP，SBP還會顯示出企業有何差異表現(Performance Difference, PD)來支持所訴求的品牌定位，這些差異表現有些可能已經存在公司當中，有些可能是公司未來要設法達成的目標，前者代表該表現必須持續保持，後者則形成所謂的follow-up actions，即是專案結束後，組織內各單位必須協力完成的工作。


以寶熊漁具這家公司為例，它的PD的其中一項是"快速完整的售後服務和零件後勤供應系統"，要達成這項目標須另外再思考採用何種策略，在執行階段或許需要找到具備上述專業能力且有經驗的人來負責或加入該計畫團隊，公司如果有人力盤點的機制，HR可以協助提供適任人才的資料庫，並根據其職能的實際需要提供教育訓練或尋求外部專家顧問的諮詢輔導，甚至直接透過招募，自外部找到所需要的專業人才。

「全員品牌管理(TBM)實戰營」有一個Workshop叫"From Strategy to Actions"，在這個Workshop結束後，自然會知道有哪些actions要被執行，還要討論出如何達成每個actions的OGSTM(Objectives, Goals, Strategy, Tactics, Measures)，以及哪些部門的人員必須參與其中、誰是project leader，HR人員絕對不會置身事外。

再者，品牌定位和策略的討論過程可能只有某些事業單位的主管或人員被邀請參加，因此其他沒有參與其中的同仁，通常HR會和品牌管理團隊一起合作，進行所謂的Internal Branding計畫，向內部的員工傳遞及溝通新的品牌策略，讓每位員工都知道打造品牌大家都有份，他們的熱情支持與積極參與是品牌可否成功的關鍵。

Internal Branding的方法有非常多種，視公司規模大小、資源、企業文化、執行人員的創意 ..等等因素而有不同，以下舉幾個例子讓大家參考。

• Acer: 針對各事業單位(由其是和產品管理有直接關係的單位)舉辦品牌管理講座課程，讓他們了解品牌管理的意涵，以及產品發展與品牌的關係。此外，針對所有海內外員工舉辦"認識Acer品牌"的workshop，透過創意的工具，讓每一位員工都知道Acer這個品牌的個性、承諾、價值，建立全體員工對Acer品牌的共識。
• Thermaltake: 在所有員工工作的場域，以海報、標語、品牌小故事 ..等方式，傳遞公司品牌的精神與承諾。針對海外的員工，則透過「認識品牌」這套工具的英文版本和他們溝通，同時對他們簡報新的品牌策略，說明總部採取了哪些行動方案來打造品牌，最後還要和他們討論如何攜手來傳遞公司的品牌承諾。
• 泰山: 選派資深員工參加「認識品牌」種子講師訓練，並在公司內部舉辦研「認識品牌」研討會，在內部刊物"今日泰山"中報導TBM的資訊及相關的文章，組隊參加寶熊公司為推廣品牌及吸引新的釣魚人口所舉辦的"好魚快"釣魚活動。

以上例子僅是這些公司在Internal Branding上的一部分作法，限於篇幅無法在此詳細說明，無論如何，負責執行的人員可以學習觀摩別人的做法，並且發揮創意，找出符合自己公司所需要而且最有效的方法。

以上所分享的是HR人員可以負責或參與品牌管理的一部分作法，下一篇文章中，我將分享一個更有系統的思考方法，來看HR如何扮演更積極的角色在品牌策略的執行上。

What business are we in?

最近太忙了，許多大型的專案計畫陸續開動，有品牌顧問服務、品牌研討課程規劃、學術研究合作、品牌教學工具開發...等，預計要等到4Q才能稍稍鬆口氣，這期間就無法常常po文章上來了。

上半年的「TBM實戰營」正在密集的進行中，本次參加的公司是泰山企業及寶熊漁具公司，泰山是國內食品業界的老字號了，台灣的消費者想到泰山一定會聯想到泰山沙拉油、泰山八寶粥、泰山仙草蜜等眾多耳熟能詳的食品。有從事釣魚活動的人，一定都認識OKUMA，該品牌就是寶熊公司所有，為台灣第一的釣具品牌，在世界許多國家也都名列前矛。

「TBM實戰營」從「認識品牌」開始談起，逐步進入到探討品牌的定位和策略，策略規劃會議當天，我們從早談到晚，每家公司都花了10個小時以上的時間，反覆地討論和思考，是學習也是在尋找一個最有力的品牌定位，使公司的資源能夠聚焦在能使鞏固定位、有效傳遞品牌承諾的事物上。

Jerry試著帶大家完成「Strategic Brand Profile」(SBP)，為簡化訊息、利於溝通，SBP僅有一頁Powerpoint，這頁Powerpoint表明了品牌的定位(Brand Positioning)及形象(Brand Image)，品牌定位有一個重要的問題要思考，就是business function，也就是What business are we in? 這是個重要且策略性的問題，處理得當，能夠幫助公司及品牌跳出競爭，甚至找到其他發展的機會。

“What business are we in?”是英文的白話，在學術上則使用”Frame of Reference”來解釋，中文比較難表示，口語的說法可能是”我們是做(賣)什麼的？”或”我們在和誰競爭(比較)？”，正式一點的說法可以是”你如何定義你自己(你的品牌)?”，不過這種說法可能更讓人霧煞煞。

Jerry在跟大家解釋這個問題時，提供了幾個範例當參考：
1. BMW賣什麼？BMW不說他們在賣跑車(想要購車代步的消費者，這些人不會不知道BMW是在賣車的)，而說他們在賣”The ultimate driving machine”給消費者。
2. Gillette在賣什麼? 不是刮鬍刀(男人應該都知道Gillette是在賣刮鬍刀吧!，也知道他的主要競爭者是Schick)，而是”The best a man can get”。
3. 美國西南航空在和誰競爭? 不是其他航空公司，而是灰狗巴士(美國穿梭各城市間的長途巴士)。

反過來看我們自己的公司或品牌”What business are we in?”，或許大家可能還是疑惑，想要知道如何思考這個問題?

首先，我們先來看為何要思考這個問題? 這個問題的答案帶給我們什麼幫助和利益? 根據Kellogg商學院Alice Tybout及Brian Sternthal對F.O.R.所下的定義：”a statement of the target’s goal that will be served by consuming the brand….The frame of reference may guide the choice of targets, identify situations in which the brand might be used, and define relevant competitors (i.e., brands that claim to serve the same goal).”這段話清楚地指出F.O.R.是一段用來描述消費者購買或使用某品牌所能獲得的東西，可以用來引導消費者選擇所需要的商品品牌，指出該商品在哪種狀況下被使用，同時也表明了該品牌和誰競爭。

很明顯的，F.O.R.可以從產品及消費者兩個角度來思考，而最有power的F.O.R.是可以幫助品牌找到更廣的發展機會，F.O.R.要與消費者的目標利益有關，而且不會造成消費者認知上的混淆，更甚者能傳達給消費者，以有別於原有的眼光(通常是產品本身)來看待你的品牌，因而使你的品牌能夠避開與其他品牌的直接競爭。

上述西南航空的例子，消費者都知道該公司是間航空公司，因此不需要再去向消費者說明他們是提供航空服務的，為了避開激烈的競爭，西南航空從F.O.R.的思考中找到了新的定位：以接近巴士的票價，提供比巴士更快速便捷的載客服務。當這個定位清楚地傳達給消費者之後，會吸引到一群認同該品牌所提出價值主張的消費者，這些人不會把西南航空拿來和其他航空做比較，西南航空因而能調整其相對的服務內容，那些為達成品牌承諾所做的調整，不僅降低了營運成本、建立新的競爭優勢，而且還能回饋給消費者獨特的價值。

再回頭看上面那段英文定義，是否比較清楚些? (待續)

獨特的顧客經驗

「認識品牌」的第一個熱身問題是「品牌是什麼?」，參與研討的學員可以參考我們所提供的專家答案，與小組成員討論之後，再為品牌下個定義。

大家在分享小組的答案後，你無法否認每小組所提出的品牌定義有明顯的瑕疵，大家其實都在答案裏面談到了諸如形象、顧客導向、感性價值 ... 等關鍵字眼，這些都是品牌最重要的元素之一，畢竟如Jerry所講的: 在公司內談到品牌，每個人給的答案都對，也都不對，莫衷一是最大的困擾就是那倒底要聽誰的? 誰說的對? 又能夠把這個答案運用在品牌經營上?

台灣的中小企業談品牌，可能面臨老闆說的就是，因為沒有人可以提出肯定又具說服力的答案，所以只好聽老闆的，如果運氣好，企業經營者很有品牌的概念，那倒問題不大，如果不是這樣，麻煩就來了。

某場合我和幾個老闆同桌吃飯，席間就談到品牌的問題，有個企業主就說: 品牌喔! 服務做好最重要啦! 品牌就是服務!

你認同嗎?

他的公司所處的產業可能是客戶服務很重要，但如果當真認為品牌就是服務，可能會顧此失彼了。

媒體報導，因應這波不景氣，許多餐飲及連鎖咖啡店紛紛以降價促銷來吸引顧客，唯獨Starbuck堅持不降價，而以「品質保障」活動來因應。報導還提到「台灣星巴克總經理徐光宇表示，星巴克販售的不只是一杯咖啡，而是完美的咖啡體驗經驗 ... 」「他指出 ... ，星巴克以「提供客戶最完美咖啡」的核心價值，爭取到消費者認同。」「星巴克發現，民眾消費時渴望獲得內心安定並崇尚自然，希望了解產品背後故事、過程、出產地等，這就是回歸基本面的「真實消費」。星巴克提供的完整體驗，就呼應這種現象。根據門市調查，許多流失的客層逐漸回流，雖然景氣不佳，但去年獲利反而創新高。」

「認識品牌」的最後，我們以「brand=experience」，好的品牌應該能夠提供「獨特的顧客經驗」(unique customer experiences)，星巴克的作法正呼應我們為品牌所下的結論。

如果認同「獨特的顧客經驗」是品牌經營應先建立的共識，組織成員才能著手討論「可以提供什麼獨特的經驗給他們的目標客戶?」以及「如何提供?」，從這裡會發展出品牌的價值主張(value proposition)和定位，最終成為全體員工共同努力追求的目標。

降價不降價是許多品牌廠商面對市場競爭最困惱的問題之一，或許星巴克的回應方式可以讓我們面對這個問題時有另外的思考。

附記: 今天我也去體驗買一送一的優惠，買四杯咖啡，足足等了半個小時，閑著沒事，我在店裡觀察來店消費的顧客是什麼樣的人，我發現我去的那家店(敦北長春路口)，九成以上都是女性上班族，可能女性顧客對促銷活動的回應較大，仔細想想，星巴克所吸引到的客群，感性價值絕對和理性價值同等重要，咖啡品質要夠好，氣氛也很重要，我想這是星巴克這個品牌仍能夠屹立於市場的主要原因之一。

思維改變是TBM首要之務

這次在TEBA年會，我們再度讓與會的會員們體驗了「認識品牌」這個研習工具，這是一個大膽的嘗試，因為對象幾乎都是董事長、總經理層級的經營主管，「認識品牌」談的是品牌管理最基礎的概念，這些大多已經自創品牌的公司老闆們難道還要再學什麼是品牌嗎?

「認識品牌」研討工具A面

我不能說我們沒有把握可以讓這些人不會感到無聊，而且還要有新的收穫，畢竟當初在研發「認識品牌」時，我們為這套教材所訂的目標對象就是從CEO到基層員工，甚至是社會上任何一個人，因為每個人其實也是一個品牌，有自己的價值觀、風格、形象 .. 等。

即便這次因為時間因素，「認識品牌」的研討只做了半套，但我可以感受到與會的老闆們對這套工具及研習的方式都感到滿意，有許多人來和我換名片，有兩位老闆跟我說，他們公司所有員工也需要來「認識品牌」，因為這可以幫助公司所有員工建立共識，因為他們公司在推動品牌上正面臨共識不足的問題。

這或許是台灣品牌有別於美國或歐洲品牌所面臨的的挑戰，因為台商幾乎都是從OEM開始，有訂單進來就有收入可以存活，公司要轉型做品牌，成功與否是不可知的，組織成員一定會有所疑慮，甚至反抗改變，去年周永明在品牌高峰論壇的活動上，就談到這個問題，他要主管們跟上來，宣示只有往前進沒有回頭的路，理念不和的就只好分道揚鑣，但他也給員工一個希望，所以才有「賣很多的量、賺很多的錢」這樣的口號和手勢來溝通品牌的價值(Brand Value)，這是相當有智慧的作法，溝通的訊息簡單易懂，又和溝通的對象有關聯性(Relevance)，大多數人的憂慮不就是量和錢這兩件事嗎?

這一期的數位時代雜誌報導前蕃薯藤總經理陳正然跳槽華視後，歷經一年的變革轉型，經營成績逐漸顯現。

這則報導提到: 「對陳正然來說，降低成本只是開始，真正的挑戰，則是要如何帶領華視蛻變，轉型為新媒體，在全新的媒體價值鏈中，為華視找到定位。而他從改變內部文化與思維著手 ……」「心態改變是中間最困難的，……而『參與』就是心態的變化關鍵。」

的確，從OEM/ODM轉型到自有品牌的經營，就是要從「製造導向」思維改變為「顧客導向」，「認識品牌」無非是想在這方面提供一些幫助，因此在設計上，讓參與研討的人可以從顧客的角度來看品牌，透過參與式的討論，自己對品牌下結論，如此才能對思維的改變產生深刻的效果。
這樣就夠了嗎? 答案顯而易見，當然不夠，品牌文化的建立非一朝一夕之事，這部分留待以後再來討論。

施振榮談經濟風暴中台灣品牌的發展機會

這篇新聞稿有許多值得參考的內容，在此分享予網友，有意見可以提出來大家討論。

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【新聞稿】
金融海嘯吹來台灣品牌發展新契機
施振榮：台商擅薄利多銷與持久戰　比氣長較歐美品牌勝出機會大
未來競爭態勢理性創新價值更勝感性創新 有利台商擴占市場

台灣精品品牌協會榮譽理事長施先生與理事長王文璨

金融海嘯來襲，重創各國產業，宏碁集團創辦人／智融集團董事長施振榮22日表示，反向來思考，金融海嘯反倒是吹來台灣品牌發展的新契機，由於台灣擅長薄利多銷與持久戰，在這一波金融風暴中比氣長，將較歐美品牌勝出機會大。

施振榮22日應台灣精品品牌協會邀請出席年度會員大會時，以「品牌經營面面觀」為題對在場的品牌CEO演講時表示，雖然這一波金融風暴造成全球不景氣，連帶產業訂單急凍，企業營運數字也大幅大滑，不過對台商來說，反倒是經營的另一個契機。

施振榮指出，在金融海嘯下，就連大老闆們也要省荷包，「價廉物美」是採購決策的重要關鍵，擁有創新價值的品牌產品會比高價的品牌產品更受歡迎，而且「理性創新」的價值將更勝「感性創新」的價值，這點對台商品牌來說，由於過去就較歐美品牌更擅長訴求理性價值，有利台商擴占市場。

此外，在大環境不景氣因而整體購買力受影響下，施振榮表示，這是一個有利台商品牌的發展趨勢，就是低價奢華產品的市場規模近來已明顯崛起，如小筆電市場的成長力道就相當高，這些都是有利台商品牌發展的契機。

他分析說，由於台商已習慣薄利多銷及持久戰，因此一旦在不景氣中經營企業要比「氣長」，台商反倒較歐美品牌更具優勢，歐美品牌常因大環境經營的條件不利，一旦無利可圖就會自動讓出市場，這反倒成為台商大舉擴占市場的最佳機會。

施振榮並建議，過去台商在製造與研發領域已建立相當的優勢，但在品牌行銷上相對欠缺經驗與人才，趁此次不景氣，台商正好可以重新調整腳步，將多餘的資源積極轉型，以培養台商國際品牌行銷的能力。

由於此次出席會員大會的聽眾均是來自台灣各領域的精品品牌CEO及企業內部負責品牌的高層主管，施振榮在演講時，也特別提醒大家，企業經營品牌往往存在許多迷思，例如因虛榮心而經營品牌、期待因打品牌而一舉成名、小公司沒資源打品牌、以及認為經營品牌是行銷部門的責任。

對此施振榮也一一駁斥，他強調，不能為虛榮心而打品牌，長期不賺錢的品牌就沒有價值；此外，打品牌要成功不能只有“一”舉，而要“N”舉，且要連續安打，更不可失誤太多，才能一步步建立起品牌形象；且經營品牌更是CEO與全體員工的責任。

對於品牌經營的基本思維，他也與與會人士分享說，不是能賣高價就好，而是要求利潤；且要重視管銷費用的控管往往比製造成本更重要；此外，經營品牌也不一定比代工好賺，且要重視訂單之品質，並預防庫存問題。且要打品牌，創新產品是根本，行銷管理當地化能力則是能否成功的關鍵。

媒體報導之3M創新

今天的經濟日報刊出「企業文化 植入創意DNA」這篇文章，撰文的是副刊組的記者林婉翎，上月我在「保持品牌創新」中也提供了部份的心得和看法，林婉翎這篇文章則記錄了更完整的演講內容，有興趣的讀者可以相互參考。

讀者可以多留意林婉翎在經濟日報副刊的文章，去年幾乎每場與TBM和品牌相關的活動，她都撥空參加，並撰文分享給廣大的讀者，她是國內難得對品牌議題能夠深入報導的年輕記者之一。